Delegowanie pracy, kierowniku bez tego się nie obejdzie

Są dwa typy managerów: Ci którzy skutecznie delegują oraz Ci, którzy nie odnoszą sukcesów ze swoimi zespołami. Nas, managerów rozlicza się za dowożenie wyników i organizowanie zadań innym pracownikom/dostawcom. Możemy zatem śmiało powiedzieć, że skuteczne delegowanie jest kluczową kompetencją i bezpośrednio przekłada się na efekty naszej działań.

 

Wyzwania Managera odc. 1

Delegowanie zadań i odpowiedzialności

Zapraszamy Cię do wyzwania!
Jego celem jest poprawienie współpracy w zespole poprzez analizę poziomów delegowania Waszych działań.
Z pomocą przyjdzie konkretne narzędzie „Delegation Poker” oraz ustrukturyzowany warsztat o poziomach współpracy i oczekiwaniach związanych z komunikacją i decyzyjnością. Poprowadzenie tego spotkania będzie należało do Ciebie, ale przygotujemy Cię do tego.

Jesteśmy przekonani, że efekty Cię pozytywnie zaskoczą.

Poniżej znajdziesz kilka wskazówek. Rozpocznij od przeczytania tego poradnika, a następnie podczas spotkania wykorzystaj przygotowane materiały. 

Instrukcja:
Delegowanie zadań – Wyzwania managera – Indeed

Karty do Delegation Poker
Delegation Board – gotowa tabela

 

 

Praca managera jest jak pudełko czekoladek,
nigdy nie wiesz na co trafisz.

W wyobrażeniach wielu osób praca managera często przypomina dobry film akcji – może są momenty gdzie szybciej bije serce, ale wszystko zawsze się dobrze kończy. Kierownik grający główną rolę niczym bohater zatrzymuje bandziorów, poznaje seksowną partnerkę/partnera i zapobiega końcowi świata, a to wszystko w jeden tydzień. Taaaaa, no właśnie. Życie czasami jednak pisze inne scenariusze, którym czasem bliżej do dramatu i to jeszcze niskobudżetowego.

Jako kierownik jesteś osobą odpowiedzialną za organizowanie pracy i zawsze będziesz patrzyć z innej perspektywy na realizowane projekty niż Twój zespół. Nie tylko z szerszą wizją wszystkich podejmowanych działań, ale również bezpośrednią odpowiedzialność za efekt końcowy. Niczym Tomy Shelby z serialu „Peaky Blinders” musisz być silnym liderem, ale też czasami wskoczyć do pierwszego rzędu i z brzytwą schowaną w czapce zmieniać losy najbliższego świata – „żeby kogoś zapalić, sam musisz płonąć”

Codziennie podejmujesz wiele decyzji, a każda z nich zajmuje czas i jest obarczona jakimś ryzykiem. Jeśli w przypadku ryzyka możesz nim zarządzać na różne sposoby, to czas nie jest z gumy i nie weźmiesz efektywnego udziału we wszystkich procesach, nawet gdybyś bardzo chciał/chciała. Dlatego będąc na stanowisku managerskim musisz podejmować decyzje o delegowaniu pracy. Świadomie wypracować ze swoim zespołem system, w którym część decyzji zapadnie kompletnie bez Twojego udziału. Zadaniem dobrego lidera powinno być wspieranie w realizacji oraz usuwanie potencjalnych przeszkód, a sposób realizacji pozostawiony po stronie wykonawców – przecież z jakiegoś powodu są członkami tego zespołu.

 

Czy leci z nami pilot?
Delegowanie zadań, a
delegowanie odpowiedzialności?

Batman miał Robina, Profesor X zespół X-manów, a Alibaba swoich 40 rozbójników. Dzięki współpracy, zrozumieniu i różnych kompetencjach byli w stanie zdziałać o wiele więcej niż każdy osobno. Tak samo sytuacja wygląda w biznesie (no dobra podobnie nie tak samo), ponieważ pracując ze swoim zespołem lub w duecie jesteście odpowiedzialni za efekt końcowy, a znając swoje mocne i słabe strony możecie się wspierać i uzupełniać. To jest właśnie piękne w pracy managera, że często możemy zaproponować metody osiągnięcia wyznaczonego celu albo rozwiązania konkretnego problemu. Zadaniem managerów powinno być stworzenie warunków pod kątem atmosfery, procesów, zrozumienia, swobody decyzji, czyli innymi słowy kultury pracy – sposób realizacji, jak już wspominaliśmy po stronie wykonujących.

Jeśli w przemyślany sposób nie tworzysz konkretnego systemu, będziesz biegał wraz z zespołem w kółko z poczuciem, że macie dużo pracy, niestety wasze “taczki” będą prawie puste, a dodatkowo:

  • nie wyjdziesz z operacyjnej perspektywy,
  • utrudnisz rozwój kompetencji pracowników,
  • po godzinach będziesz nadrabiać swoje obowiązki,
  • zwolnisz tempo pracy całego zespołu

    czyli jakby to zebrać w całość, dupa nie manager.

W większości przypadków, jako kieronik możesz wybrać niczym Neo w Matrixie pomiędzy czerwoną a niebieską pigułką – pomiędzy delegowaniem zadań oraz delegowaniem zakresów odpowiedzialności. Tutaj chcielibyśmy też zwrócić uwagę, że są sytuacje, w których oddelegowanie zadania sprawdzi się zdecydowanie lepiej. Jednak patrząc z perspektywy długoterminowej skuteczny manager ma z tyłu głowy świadomość, że stopniowo powinien zostawiać coraz więcej działań po stronie wykonawcy, dając pole do wykazania się i zdobycia nowych kompetencji zawodowych.

  • Delegowanie zadań – zlecanie działań które mają swój określony efekt końcowy, przeważnie są krótkie i raczej mniej złożone. W przypadku ponownego pojawienia się potrzeby, manager jest zobowiązany do jej zakomunikowania wraz z ewentualnymi zmiennymi, które się pojawiły od poprzedniego razu. Po stronie odbiorcy/odbiorców zostaje wykonanie według często przekazanej instrukcji.
  • Delegowanie odpowiedzialności – oddanie obszaru wraz z pełną dowolnością zrealizowania konkretnego celu lub osiągnięcia efektu końcowego. To po stronie osoby/zespołu jest pełny wybór sposobu realizacji. Trzymając się oczywiście znanych ograniczeń (organizacji, budżetu, czasu itp) spodziewany jest rozwój danego obszaru i pełne zaopiekowanie się głównymi wątkami z nim związanymi.

 

Efekty skutecznego delegowania

Po pewnym czasie, czując wsparcie swojego managera, osoba, którą delegowaliśmy nie tylko do zadania, ale powierzyliśmy jej zakres odpowiedzialności, może stać się ekspertem w tym obszarze. Zoptymalizować i znaleźć najlepsze rozwiązania, ale też zwiększyć swoją wewnętrzną motywację i poczucie wpływu na pracę zespołu. 

Z pomocą mogą Wam również przyjść metryki przypisane do danego obszaru. Po ustaleniu konkretnego poziomu współpracy nad danym zadaniem warto określić mierzalny cel, który nam pozwoli odpowiedzieć na pytanie „czy zadanie jest w dobrych rękach”.


Delegation Poker – konkretna dyskusja z zespołem

Współpraca na linii manager-zespół, często zakłada odpowiedzialność po jednej ze stron: ja jako manager jestem odpowiedzialny za  X, wy jako zespół za Y. W takim podejściu bardzo łatwo o nieporozumienia, niespełnione oczekiwania, ale przede wszystkim niewykorzystane szanse.

Zaczynając jednak od źródła, trzeba powiedzieć jasno, że to po stronie managera jest obowiązek uświadomienia zespołowi, iż forma współpracy zależy od wszystkich jego członków, nie tylko lidera. Przecież mimo trochę odmiennych zadań realizujecie wspólny cel, za który wszyscy są odpowiedzialni (czasami tylko w inny sposób). Taki jasny system pracy wpływa na atmosferę w zespole, a skoro ⅓ dorosłego życia spędzasz w pracy, to dobrze się dogadywać w gronie najbliższych współpracowników. W skutecznym delegowaniu nie chodzi wyłącznie o lepsza komunikację, ale o współpracę i możliwość rozwoju kompetencji. Korzystając z Delegation Poker i ustrukturyzowanej dyskusji, możemy w bardzo łatwy sposób “znaleźć się na tej samej stronie” i zadbać o lepszą realizację działań, procesów czy projektów. Poczuć się jak Tomy Lee Johnes w „Ściganym” zanim wyruszył w pościg – wszystko w swoich rękach i pełen entuzjazmu. Przed dyskusja, jako manager musisz zadbać o pełne zrozumienie 7 poziomów współpracy wśród członków zespołu.

1. POWIEDZ
powiem zespołowi jaką podjąłem decyzję
“Podjąłem decyzję, że nie podejmiemy się pracy nad projektem xyz”

2. PRZEKONAJ
podejmę decyzje, ale wyjaśnię dlaczego
Nie widzę wystarczającej marży na projekcie xyz, dlatego nie chciałbym podejmować z nimi współpracy, ponieważ nasze wyniki finansowe są poniżej planu”

3. SKONSULTUJ
zanim ogłoszę decyzję, zapytam zespół
Co myślicie o podjęciu współpracy z xyz, według mnie jest tam za niskie ROI”

4. UZGODNIJ
każdy odda równoważny głos
“Znacie projekt xyz, chciałbym abyśmy wspólnie zdecydowali czy wejdziemy z nimi we współpracę’

5. DORADŹ
zespół zdecyduje, ale się wypowiem
To wy jesteście odpowiedzialni za wyniki, dlatego sami zdecydujecie, ale moim zdaniem możemy znaleźć projekt o lepszej marży”

6. ZAPYTAJ
zespół zdecyduje, ale chcę zrozumieć dlaczego
“Chciałbym, żebyście mi wytłumaczyli dlaczego podejmujemy się współpracy w projekcie xyz, biorąc pod uwagę inne zlecenia”

7.ODDELEGUJ
członkowie zespołu samodzielnie decydują, bez mojej wiedzy
W idealnym świecie:
“To wy wybieracie projekty i klientów, z którymi będziemy współpracować znając cele naszej organizacji”
A czasami:
“Nie obchodzi mnie jak znajdziecie 100 nowych klientów” <żart sytuacyjny>

 

Emocje mogą przypominać Casino Royal, warto zagrać w pokera

W tym przypadku wygrywają wszyscy, ponieważ celem Waszego spotkania jest usprawnienie współpracy, która dotyczy całego zespołu. Podział pracy, planowanie oraz wspólny kierunek działań potrafią zdziałać cuda, jeśli zespół jest świeży lub pracuje nad nowym projektem . W przypadku bardziej doświadczonych zespołów (mówimy tu bardziej o dłuższym czasie współpracy, niż latach praktyki zawodowej) do niektórych obszarów podchodzi się już czasami intuicyjnie, co niestety może rodzić nieporozumienia. Dlatego warto co jakiś czas wrócić do fundamentów i zrobić retrospekcję. Od ostatnich ustaleń na pewno kilka tematów uległo zmianie i może warto je przedyskutować i dostosować jakąś część systemu pracy.
Jak powinno wyglądać takie spotkanie? kilka głównych punktów oraz bardziej szczegółowy opis znajdziecie poniżej.

1. Przed spotkaniem uczestnicy mieli możliwość zapoznania się z listą obszarów podanych pod dyskusję i mogli dopisać swoje propozycje. Mają pełne zrozumienie wszystkich zagadnień, znają cel rozmowy i każdy posiada swój zestaw kart (oryginalne karty Management 3.0 są tutaj)

2. Na początku warsztatowego spotkania omawiany jest „kontrakt współpracy” (któremu więcej uwagi poświęcimy w dedykowanym wyzwaniu) ponieważ na tym etapie turbo ważna jest otwartość i wspólne generowanie pomysłów i rozwiązań. Upewnij się, że wszyscy uczestnicy rozumieją znaczenie konkretnych kart i poziomów delegowania, warto na początku spotkanie jeszcze raz je krótko omówić.

3. Rozpoczynamy dyskusję, wybierając pierwszy obszar i po przeczytaniu krótkiego opisu, każdy z uczestników zadaje sobie pytanie:
“Jako członek zespołu, chciałbym mieć w tym zadaniu udział na poziomie [liczba 1-7]”
Przygotowując w głowie argumenty i kartę z konkretną liczbą – na razie tylko dla siebie, czekamy na koniec wyznaczonego czasu lub sygnał, że wszyscy skończyli.

4. Na znak uczestnicy pokazują karty na prawdziwy lub wirtualny stół i rozpoczyna się dyskusja, kilka sposobów jej przeprowadzenia:
– mówią wszyscy, po wypowiedziach jest możliwość zmiany karty, aż do uzyskania zgodności/przewagi
– odrzucenie najniższej karty (jeśli chcemy wspierać branie odpowiedzialności przez członków zespołu
jeśli w drugim podejściu nie będzie porozumienia, jeśli to możliwe, zaleca się zaparkowanie tematu

5. Wnioski z dyskusji można łatwo zaprezentować i zachować w postaci Delegation Board, co może być też nauką dla innych zespołów, które z ciekawości będą podpytywały “Co to za nowy wykresik macie tutaj?”. A wy im wtedy <ciach> podajecie 7 wydrukowanych kart i link do tego poradnika 🙂
Do każdego z obszarów dobierzcie maksymalnie 2 metryki, które pozwolą Wam obserwować efekty swoich działań i podejmować dalsze decyzje bazując na danych.

6. Ustalcie termin spotkania na przykład za 4 tygodnie, podczas którego odpowiecie sobie na pytanie czy ustalenia były trafne. Może trzeba będzie coś skorygować, ponieważ życie często weryfikuje nasze założenia – zróbcie retrospekcję opracowanych tematów na bazie metryk i konkretnych danych. 

Delegation Board dla cyklicznych spotkań Piwo Między Projektami

Kierowniku 007, Twoja licencja na delegowanie zawiera

  • delegowanie możliwie wcześnie – zadbaj o dopasowanie
    To chyba jeden z trudniejszych zagadnień jeśli chodzi o oddawanie odpowiedzialności – kiedy pracownik/zespół jest na to gotowy. Pod uwagę musimy wziąć nie tylko staż pracy i doświadczenie, ale też ambicje zawodowe czy pozostałe obowiązki. Przy wyższych poziomach delegowania zadań, warto też pamiętać o dopasowaniu osobowościowym do wykonywanych zadań. Nie przydzielaj osobom kreatywnym powtarzalnych zadań, a introwertykom konieczności przemawiania przed grupą. Oczywiście przełamuj bariery, ale stopniowo i z głową przechodźmy od delegowania zadań do całych odpowiedzialności.
  • wyjaśnianie szerszego obrazu – zwiększy szanse na sukces 
    Bez względu na to czy delegujesz zadania czy cały zakres odpowiedzialności ważne jest wytłumaczyć kontekst. Sprzyja to nie tylko zarządzaniu, czy poszukiwaniem szans i minimalizowaniem potencjalnych zagrożeń, ale również daje przestrzeń wykonawcom. Przestrzeń rozumianą jako pole do zaskoczenia swojego przełożonego dodatkową wartością i inna perspektywą na możliwy do osiągnięcia efekt końcowy. Skuteczne delegowanie zaczyna się od wyjaśnienia „po co?” w ogóle Ty/zespół/firma masz się podjąć tego zadania – gdzie leży w nim wartość, co przez nie będzie osiągnięte.
  • obustronne zrozumienie – bez tego nie zaczynaj
    Będzie ciężko zrealizować jakiś cel jeśli obie strony będą go inaczej rozumiały. Ponieważ na samym początku to po stronie managera lub osoby delegującej jest pełniejsze zrozumienie całego obrazu, to też na tej osobie leży odpowiedzialność poprawnego przekazania wszystkich istotnych szczegółów. Na ty etapie bardzo warto spędzić tyle czasu ile to będzie konieczne, ponieważ dzięki temu obniżamy zagrożenie niepowodzenia. Jedną z często stosowanych technik jest poproszenie drugiej strony o przedstawienie tego swoimi słowami. Dobrym sposobem (jeśli zadanie jest większe) jest częstsza komunikacja na początku pracy, która pozwoli nabrać obustronnego zaufania i zauważyć możliwe usprawnienia.
  • ustalanie wspólnie zasady – pomogą w trakcie prac
    Gdy już będziecie mieli wspólne zrozumienie o konkretnym poziomie współpracy w ramach danego obszaru/zadania warto wybiec trochę w przyszłość. Ustalić sytuacje, w których jedna ze stron zwróci się do drugiej z opinią, informacją, zadaniem czy po prostu z potwierdzeniem, że wszystko jest zgodnie z planem. Taka prosta komunikacja pozwala być na bieżąco, ale też posiadać poczucie, że wszystko jest pod kontrolą i sytuacje awaryjne nie występują. Szczególnie ważne w tym przypadku jest określenie konkretnego celu (czyli musi być SMART) zrozumiałego dla wszystkich zaangażowanych w jego osiągniecie.
  • zapewnienie pomocy i wsparcia – obustronna korzyść
    Na początku zadania ustaliliście system pracy w ramach tego obszaru, teraz jako manager powinieneś pokazać, że można na Ciebie liczyć. Nie ma nic gorszego niż niespełniona obietnica pomocy w jakimś zadaniu, takie uczucie bardzo wpływa na zaufanie i współpracę zawodową. Przede wszystkim musisz pamiętać, że patrząc długoterminowo taka osoba się usamodzielnia i rozwija swoje kompetencje. Oczywiście są też sytuacje gdzie w ramach funkcjonowania w jednej organizacji managerowi po prostu jest łatwiej coś załatwić, dowiedzieć się czy kogoś przekonać – w takich sytuacjach szkoda dodatkowego czasu na osiągnięcie tego samego rezultatu przez członka zespołu.
     

    Pełne zrozumienie poziomów delegowania oraz współpracy w ramach jakiegoś obszaru pomogą nie tylko w przypadku rozmowy ze swoim zespołem, w momencie kiedy to naszą odpowiedzialnością jest organizacja systemu pracy. Taka wiedza i jej umiejętne stosowanie mogą być również bardzo przydatne podczas rozmowy z przełożonym, gdy to na nas zostaje zdelegowane jakieś zadanie czy odpowiedzialność. Dobrze na koniec rozmowy sparafrazować to co zrozumieliście, ustalić krótkoterminowy system pracy, który potem zweryfikujecie na podstawie wybranych metryk i konkretnych danych.

OTWARTE WEBINARY

Dołącz do spotkania online, na którym szczegółowo przejdziemy przez narzędzie „Delegation Poker” i przygotujemy Cię do wykorzystania nowej wiedzy we współpracy z Twoim zespołem. Wiemy, że początki przy wdrażaniu takich metod bywają oporne – do czasu pierwszych efektów/usprawnień.

Wszystkie szczegóły znajdziecie    -> TUTAJ <-
DOŁĄCZ DO WEBINARY 06.10.2020
Startujemy o godzinie 18.00